Ьной стадии хозяйствования, характерной для ведущих стран мира в конце ХХ начале ХХI века, наблюдаются существенные особенности в деятельности субъектов рынка


Компанеец М. В.

Славянский университет республики Молдова

г. Кишинев, республика Молдова


РЕАЛИЗАЦИЯ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ЭКОНОМИКЕ ЗНАНИЙ


В период постиндустриальной стадии хозяйствования, характерной для ведущих стран мира в конце ХХ – начале ХХI века, наблюдаются существенные особенности в деятельности субъектов рынка. Знания, информация становятся экономической основой современного общества. Ключевым фактором успеха на мировом рынке становится возможность получения конкурентного преимущества в процессе создания знаний. Как отмечает С. А.Барков, «информация сама по себе способна сегодня порождать богатство» [1, c. 53].

Изменения, которые можно сегодня наблюдать в теории и практике управления организациями, прямо связаны с изменением среды их хозяйствования. Темпы обновления компаний, рода деятельности и системы управления возрастают. В свою очередь, подобные обстоятельства требуют внесения значительных корректив в реализацию основных функций менеджмента, в том числе и мотивации.

По оценкам некоторых специалистов, организации в период становления экономики знаний осуществляют переход от доминирования формальных отношений к усилению внимания к неформальным связям. Данное обстоятельство проявляется не только в рамках малого бизнеса, но и в крупных компаниях, что находит соответствующее отражение в изменениях их организационной структуры. И этому есть объективные причины. В частности, в экономике знаний существенно стираются различия в уровне образования и квалификации между руководителем и подчиненным; от последних в процессе трудовой деятельности, точно также, как и от их начальников, требуется проявление творческого подхода в решении задач; возрастает ответственность сотрудников на различных ступенях иерархии.

Подобные тенденции вызывают необходимость изменения сложившейся практики мотивации для предприятий отечественного бизнеса. Отношения между работодателем и работником, между менеджером и подчиненным, основанные на страхе и принуждении, в современных организациях должны уступить место отношениям партнерства. В мотивации использование кнута в экономике знаний становится чрезвычайно неэффективно, поскольку препятствует проявлению инициативы работников, росту их ответственности, да и характер самих решаемых задач существенно изменился.

Рассмотрим основные составляющие мотивации, сложившиеся на сегодняшний день в практике молдавского бизнеса и их соответствие современным тенденциям развития организаций.

В ходе многочисленных бесед с руководителями различных хозяйственных структур нами было выяснено, что на многих отечественных предприятиях существует практика, когда работодатель выдает заработную плату своим сотрудникам в конвертах. При этом работники одной компании не осведомлены о величине оплаты труда друг друга. Более того, некоторые руководители при заключении трудового контракта в устной или письменной форме заключают соглашение с принимаемым в коллектив новым сотрудником о неразглашении величины его оклада и других выплат. Рассмотрим последствия данной практики не с точки зрения правильности отчислений налоговых поступлений в бюджеты разных уровней, а с точки зрения мотивационного менеджмента.

В процессе обсуждения подобной ситуации с руководителями нескольких компаний города Кишинева, были прояснены некоторые мотивы, которыми руководствуются менеджеры при стремлении сохранения тайны при выплате заработной платы. Доминирующим мотивом была попытка сократить издержки на оплату труда некоторым сотрудникам: не все работники добиваются повышения собственной заработной платы в одинаковых масштабах. Следовательно, появляется возможность предоставления различных видов доплат отдельным работникам, предъявляющим более высокие требования к величине оплаты их труда. Отсюда, возникает ситуация, при которой работники, обладающие одинаковой квалификацией, занимающие одинаковые должности и обладающие прочими одинаковыми базовыми условиями для начисления оплаты (общий стаж и стаж работы в компании и т.д.) фактически получают разные суммы.

Как известно, согласно теории справедливости С. Адамса, люди стремятся сопоставить свои и чужие затраты труда и вознаграждение, интуитивно, субъективно воспринимая справедливость их корреляции. Если же какое-либо из составляющих условий справедливого вознаграждения останется неизвестным (в частности, величина вознаграждения сослуживцев за их усилия на рабочем месте), то, по мнению некоторых руководителей, в организации не будет почвы для возникновения конфликтных ситуаций, споров, разногласий по поводу справедливости сложившейся системы оплаты труда.

Однако на подобные доводы нам представляется возможным возразить как минимум двумя весомыми контраргументами. Во-первых, неизвестные компоненты человеку свойственно домысливать, следовательно, величину вознаграждения других он будет представлять себе сам и выяснять это косвенными методами, обходными путями. Вероятность же соответствия истине этих домыслов крайне мала.

Во-вторых, скрывая величину получаемого работниками вознаграждения, менеджер упускает возможность применения одного из самых действенных инструментов мотивационного менеджмента – оплату труда. Если человек достоверно не знает, что более эффективно работающий коллега получает за свою работу большую сумму, нежели он сам, теряется стимул к улучшению качества работы, к росту производительности труда.

Кроме того, оклады людей, занимающих различные посты в организационной иерархии, также должны быть известны. Для того чтобы у работника был стимул к продвижению по карьерной лестнице, у него должны быть ясные представления о перспективах работы на вышестоящей должности, в том числе и возможность получения большей заработной платы. То есть величина оклада линейного руководителя должна быть известна его подчиненным.

Здесь необходимо указать на один существенный момент: разница в окладах руководителя и его подчиненного должна быть именно такой, чтобы создавать условия для стимулирования карьерного роста последнего. Так, если подобная разница в окладе будет незначительной (менее полутора раз) или слишком большой (более пяти раз), такого стимула не возникнет. При небольшой разнице в окладах подчиненный не будет стремиться занять пост руководителя, поскольку рост ответственности не будет компенсироваться соответствующим увеличением заработной платы. При слишком значительной разнице пост руководителя подчиненному будет казаться просто недостижимым, а усилия по выстраиванию собственной карьеры – напрасными. Поэтому для актуализации мотивационного механизма разница в окладах подчиненного и линейного руководителя должна составлять от полутора до трех раз.

Таким образом, основополагающее правило мотивации заключается в том, чтобы соблюдать прозрачность выплат. Конечно, не следует трактовать это буквально, вывешивая списки сотрудников с указанием причитающейся им суммы у кассы предприятия. Имеется в виду, что следует делать общеизвестным ставки оплаты труда каждой штатной единицы, а также условия получения и величины различных видов доплат, премий, бонусов, практикуемых в компании.

Одной из современных тенденций развития организаций в постиндустриальную эпоху является расширение участия сотрудников в прибылях компании. И мотивационный менеджмент в экономике знаний должен быть ориентирован прежде всего на рыночные результаты работы предприятия.

Центральным постулатом теории ожидания, основы которой заложены В. Врумом, является наличие опосредованной связи между усилиями сотрудника и получаемым вознаграждением (оценкой его работы), изображенное на рисунке 1.

То есть вознаграждаться должны не сами усилия, а получаемые конкретным работником результаты работы. При игнорировании данного постулата могут возникать серьезные угрозы для эффективной работы организации.



Рис. 1. Связь между усилиями, качеством работы

и получаемым вознаграждением


Представим себе, что руководитель вознаграждает сами усилия подчиненного (нужно заметить, что подобных ошибок в практике отечественного менеджмента существует предостаточно). В таком случае совершенно обычной является ситуация, когда подчиненные злоупотребляют сложившимся положением, «симулируя» выполнение работы, проявляя лишь внешне активную деятельность. На самом же деле они демонстрируют низкие показатели производительности труда. При этом на величине заработной платы подобная трудовая «активность» не отражается. Мотивация как функция управления перестает быть эффективной, что неизбежно сказывается на результативности работы всей организации в целом.

Следует заметить, что и показатели качества выполнения работы для использования их в практике мотивации могут быть различными. Так, например, два объемных измерителя результативности работы организации – объем производства и объем продаж – имеют принципиально разную ценность для мотивационного менеджмента. Если оценка труда в компании базируется на показателе объема производства, то стимулом для работника будет увеличение количественных показателей работы. Рост объема производства далеко не всегда приводит к росту дохода предприятия.

При ориентации мотивационного механизма организации на рыночные показатели деятельности, каковыми являются объем продаж или величина прибыли компании, работники заинтересованы в росте качества выполняемых заданий, будут высказывать инициативу, что, в конечном итоге, непосредственно приведет к повышению эффективности деятельности компании в целом.

На сегодняшний день существуют различные способы влияния на мотивацию людей в концепции партисипативного менеджмента, предполагающего приобщение работников к процессу принятия управленческих решений в организации, привязку доходов сотрудников к рыночным показателям работы компании.

С точки зрения эффективности мотивации, успешно зарекомендовал себя опыт реализации участия всех работников организации (независимо от занимаемой ими должности) в прибылях компании в США, где действует поддерживаемая государством программа ESOP (Программа развития акционерной собственности рабочих и служащих). ESOP представляет собой учреждаемый компанией доверительный фонд или юридическое лицо, являющееся держателем акций работников. При этом затраты на приобретение акций предприятия, в котором трудятся люди осуществляются из дохода компании, а не из личных средств работника. Таким образом, персонал получает определенное количество акций предприятия на своем личном счете (как правило, зависящее от ставок их заработной платы) и возможность активного участия в прибылях.

Подобная программа непосредственно влияет на мотивацию сотрудников. Зарубежные специалисты признают, что «практически во всех компаниях, учредивших у себя ESOP, отмечается рост производительности и качества труда, а также снижается текучесть кадров» [цит. по 1, с. 69].

Следует помнить, что каждый человек уникален. И совокупность мотивов, активизирующих его деятельность в рамках той или иной организации тоже уникальна. Поэтому «усреднять» мотиваторы, использовать один и тот же подход в мотивационном менеджменте ко всем работникам компании сразу никак нельзя. Мотивация труда персонала должна быть исключительно индивидуальной.

Подводя итог вышесказанному, можно сформулировать базовые правила мотивационного менеджмента на современных предприятиях:

  1. Индивидуализация мотивации и удовлетворение потребностей каждого работника в отдельности;

  2. Ориентация мотивационного механизма на рыночные показатели деятельности организации;

  3. Вознаграждение качества выполнения работы, обусловленного определенными усилиями конкретного работника;

  4. Прозрачность выплат, связанных с оплатой труда в компании.

На наш взгляд, указанные положения будут способствовать росту эффективности реализации инструментов мотивационного менеджмента, адекватных современным тенденциям развития организаций.

Список литературы:

  1. Барков, С. А. Социология организаций / С. А. Барков. – М.: Изд-во МГУ, 2004. – 288 с.

  2. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: учеб. пособие / Питер Ф. Друкер; пер. с англ. и ред. Н.М. Макаровой. – М.: Вильямс, 2000. – 270 с.

  3. Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / под ред. В. Иноземцева. – М.: Академия, 1999. – 640 с.

7282505985768458.html
7282591946780304.html
7282817443080167.html
7282863254868775.html
7282994701317859.html